Não queremos um modelo em que o cliente compra um pacote e a agência entrega uma lista de tarefas. Queremos formatos que façam sentido para o estágio e para as necessidades de cada negócio.
Por isso a Banca trabalha com três modelos. Eles variam no escopo, na forma de remuneração e no grau de compartilhamento de objetivos. O que não varia: metas claras, critérios definidos e responsabilidades alinhadas dos dois lados.
O modelo não é escolhido no catálogo. Ele sai da conversa estratégica e do diagnóstico, de acordo com o estágio do negócio, os dados disponíveis e o horizonte de crescimento.
Organização e execução das frentes de marketing necessárias para sustentar a presença e a operação da empresa. É o formato que coloca a base em ordem: posicionamento expresso, presença constante, processos definidos.
Atuação orientada por objetivos, indicadores e melhoria contínua dos resultados. A base já existe; o trabalho passa a ser medido por metas acordadas e revisado em ciclos.
Um modelo de parceria em que parte da remuneração pode estar vinculada ao crescimento ou aos resultados acordados com o cliente, conforme as características e a viabilidade de cada projeto. Aproxima os interesses da Banca dos interesses do negócio atendido.
| Critério | Estrutura | Performance | Coparticipação |
|---|---|---|---|
| Objetivo | Sustentar presença e operação | Crescer com metas e ciclos | Compartilhar o crescimento |
| Remuneração | Fixa mensal | Fixa + componente por metas | Fixa reduzida + participação nos resultados acordados |
| Indicadores | Entrega, constância, qualidade | Metas por ciclo (geração, conversão, custo) | Resultado de negócio acordado e auditável |
| Governança | Rotina de alinhamento | Revisões periódicas de rota | Decisões conjuntas, acesso a dados |
| Pré-requisitos | Disposição para organizar a base | Base estruturada, canais ativos | Histórico, dados confiáveis e horizonte definido |
| Horizonte | Contínuo | Ciclos de 90 dias | Médio e longo prazo |
Três fatores definem o formato. Eles são discutidos abertamente na conversa estratégica e revisados conforme o negócio evolui.
Uma empresa que ainda está organizando a base não se beneficia de um modelo de participação. Primeiro a estrutura, depois a performance, depois o compartilhamento.
Coparticipação exige medir com confiança: origem das oportunidades, conversão, ticket, margem. Sem isso, não há como acordar critérios justos para os dois lados.
Crescimento estruturado leva tempo. O modelo precisa caber no horizonte da empresa e nas decisões que ela está disposta a compartilhar.
Não se trata de prometer resultados garantidos. Trata-se de construir relações com objetivos claros, critérios definidos e responsabilidades alinhadas. A viabilidade é avaliada caso a caso, e o acordo é formalizado antes de começar.
O restante a gente responde na conversa.
Sim. É o caminho mais comum: Estrutura para organizar a base, Performance quando há indicadores para perseguir e Coparticipação quando existem dados e maturidade para compartilhar resultados.
Com indicadores de negócio acordados antes do início, acesso compartilhado aos dados e critérios de apuração definidos em contrato. O que será medido, como e com que periodicidade fica claro para os dois lados.
Depende do modelo. Estrutura e Performance trabalham com ciclos; Coparticipação pressupõe horizonte de médio e longo prazo, porque crescimento estruturado leva tempo. Os prazos são definidos na proposta.
Participa das decisões ligadas ao crescimento: posicionamento, oferta, canais, investimento. Quanto maior o compartilhamento de objetivos, maior a proximidade com as decisões estratégicas.
Em vez de um orçamento de serviços isolados, uma análise do que está travando o crescimento da sua empresa e do modelo de parceria que faz sentido agora.